工作总结是对工作中的挑战和困难的分析，帮助我们找到解决问题的方法，通过工作总结，我们可以发现自己在工作中的创新点，下面是有美篇范文网小编为您分享的项目管理公司工作总结6篇，感谢您的参阅。
项目管理公司工作总结篇1
仅仅从做好管理这的角度来说，其实并不难，而且也有许多理论作为依据，战略规划、运营计划、团队建设、企业文化、流程制度等可以按照一定的科学规则去制定和实施。这段时间比较令我困惑的是“领导”，以及管理和领导之间如何进行协调和平衡。
管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。
领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。
比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。
公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计...谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。
这也是最令我头疼的事情，不管是大公司，还是小企业，在企业规范管理和领导创新变革之间寻找一个合适的度，这才是最难最难最难的啊！！！
项目管理公司工作总结篇2
上海xx房地产开发有限公司负责xx路地块“xxx园”住宅小区项目的开发、动迁、建设和经营工作，一年度中，在集团公司的部署下，在集团公司各职能管理部门的大力支持下，在xx公司经理的领导下经过全体员工的共同努力，“xx园”项目各方面工作都取得了很大进展，为该项目的顺利运转打下扎实基础，为顺利完成该项目，努力达到集团公司的要求，实现项目的经济效益和社会效益，为总结工作经验，找出工作中的差距，合理安排明年的工作，现将福申公司20xx年度工作情况小结如下：
一、项目开发工作
项目前期开发工作在20xx年春节前已全部完成，取得了项目土地、计划、规划以及建委的扩初批复，取得了1#、2#、4#楼及地下车库的《规划许可证》和《施工许可证》。由于容积率政策的调整，造成施工图纸多次修改调整，主管设计工作的同志积极开动脑筋、想方设法，努力使项目方案最优化、施工设计最合理、节约，同时积极协调设计院、审图公司的工作，在最短的时间内完成施工图重新设计及审图工作，确保了工程施工的正常进行，避免项目总工期延期，从而避免了公司和施工单位的经济损失。
在容积率调整政策的影响下，项目建设总量有较大幅度的下降，直接影响项目的经济效益，对此，项目公司领导千方百计向主管部门如实反映项目情况，最终取得增加0.08容积率的优惠政策，增加建筑面积1400平方米。另外项目公司班子群策群力，优化了商铺的建筑形态，将标准层层高提高至2.9米，优化了3#、4#楼的平面房型，从而提高了整个小区的设计质量品质，为小区销售创造良好条件，增加产品的附加值，减少了因容积率下调而造成的经济效益损失。
二、项目动迁工作
xxx路基地动迁工作由总经理直接领导，至去年年底，完成了1#、2#楼场地内的动迁，今年上半年，完成了4#楼场地内的动迁，为工程建设创造了较好的场地条件；至于3#楼场地的居民动迁，公司与动迁单位、街道、居委及区政府有关主管部门多次协商，以逐户安排方式，克服种种困难，在顾及项目整体效益的前提下，既要掌握每户居民的动迁成本，又要
加快动迁进度，经过各方面的配合和努力工作，实现剩余户数进入100户之内的目标。在目前动迁难度极高的情况下，能够作到按期完成目标，实属不易，受到区政府的表扬。
三、项目建设情况
（一）工程进度完成情况
1#楼自今年一月份基础施工以来到年底已施工到主体结构第16层，共计已施工工期为xx个月，占总工期的xxx%（总工期为16个月）；2#楼自今年一月份桩基开工以来到年底已施工到主体结构第7层，共计已施工工期为xxx个月，占总工期的xxx%（总工期为20个月，包括总体）；根据施工总进度计划，1#、2#楼工期在计划之内，无超期、脱期。
（二）、项目投资情况
1#楼根据施工图预算，工程造价预算为2937万元，到今年底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至十四层，施工投资审核为1365万元，占总造价的46.5%；2#楼根据施工图预算，工程造价预算为3448万元，到今年底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至六层，施工投资审核为1069万元，占总造价的31%。
四、项目施工过程控制管理
在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。
（一）、项目组织管理情况：
根据xxx园工程特点，编制了xxx园工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在集团公司及开发公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得海洲华园工程得以顺利进行，通过每周的集团公司
工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。
（二）、工程质量控制情况：
质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。
1、确定质量预控方案。公司提出“建精品工程、树xxx品牌”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。
2、产品形成的过程控制。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。
其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。
再者，项目部在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。
3、产品的验收控制中，我们始终牢记董事长：“工程质量是企业的生命”这一指示，着重抓二个层面的验收：
第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。
第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，因此，我们不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。
（三）、工程进度控制情况
1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。
2、审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计及施工进度计划表。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
3、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。
（四）、项目投资控制情况：
项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证，即管理“项目实施控制价”。
1、分析设计图纸、施工方案，明确工程费用最容易突破的部分或环节即投资控制重点。项目部对工程进行施工图工程量计算、套用工程预算定额，编制工程施工图预算造价、根据进度编制月进度造价预算。
2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范性对策，避免和经济索赔事件发生。
3、按合同规定条件和要求，监督实施事前的各项准备工作，及时对已完成工程进行计量验收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的进行严格把关。
4、审核总包单位所做的工程量月报表，审查工程实际完成工程量与上报情况是否符合、审查定额项目套用是否符合、复核材料单价是否与当月上海市建设工程《标准与造价信息》
中材料市场信息相符合。
5、研究设计变更及有关经济签证，核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审批。任何设计变更及有关经济签证要求都以书面文字为依据。
（五）、安全与文明现场管理情况：
1、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。
2、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。
3、督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。
4、督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，交通畅达，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。
（六）、项目其他管理情况：
1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。
2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。
3、随时做好上级有关部门对商品住宅检查的资料准备工作。
五、明工作计划
1、项目开发工作目标：
明年中，开发工作的重点是办理3#楼的《规划许可证》和《施工许可证》；着手准备整个小区的水、电、煤、通讯、有线电视及智能化设备等配套工程，重要设备的选型、比价工作，主要装饰方案的确定和材料的确定、比价工作，落实各专业配套的施工设计及专业分包单位。
2、项目动迁工作目标：
明年动迁工作的目标是确保完成300户，力争完成350户，明年春节前后最终完成xxx路项目的全部动迁工作。
项目管理公司工作总结篇3
20xx年中，在刘所长及其所带领的领导班子领导下，各科室的大力配合下，我们第五项目部全体人员以饱满的工作热情和奋发向上的精神状态积极开展各项工作，现将一年来的工作做以汇报。
一、工程监理情况评述：
本年度主要监理工程有山水世界城#、12#楼，蓼坞新村安置房1#、2#、3#，4#楼；济源聚鑫源住宅楼；济源市三湖嘉园一二三期项目；电信枢纽楼一期配套工程；驿城社区6#、7#、8#楼；济源市国际时代花园项目；上城国际1#、2#、3#楼；富士康项目新增项目：（济源模具厂20号厂房土建及机电安装工程，富士康海关监毁场工程，富士康西大门工程，富士康b29包材仓工程，富士康桑榆河二号桥工程，及富士康a06—a11厂房改造工程；）济源蓝天聚氨酯车间仓库等工程项目；累计监理建筑面积xxm2；监理费累计回收1752827.94万元。其中新开工项目8项；本年度完成主体验收项目13项，基础验收项目15项，装饰装修项目20项；具备初验项目16项。
二、本年度项目部管理情况评述：
1、工程质量重如泰山，本年度我项目部将工程质量控制作为首要任务来抓；运用事前、事中、事后控制的方法进行全面质量控制。一是从施工方案及单位资质、人员资格方面控制，所有工程对方案的可行性，可操作，程序性严格把关；人员资格、施工资质必须具备合同要求方可组织施工；二是重视原材料验收，所有进场材料检测验收合格方可运用工程；不合格材料将严禁入场。三是注重设计变更审核工作，针对不同单位提出的变更严格审核，确保程序合法，保证工程质量，四是注重工序验收，隐蔽工程验收，注重工程巡检、旁站工作；针对各工程进展情况的不同，设置工程质量控制点，主要从桩基施工质量，砼外观质量控制，模板支架体系控制，外保温质量，内外粉等装修项目采用样板验收等进行严格监控，五是对常见工程质量通病问题编写预案，实施监控，杜绝质量事故发生。本年度采取每月巡检次数不少于4次，主体施工阶段不少于5次，进行节点控制；经控制，各工程均处于可控状态；
2、安全与质量齐抓共管，杜绝安全事故发生
本年度安全方面重点对基坑边坡支护、施工机械的使用及检测、临时用电、悬挑架搭设，临边防护、消防设施、防暑降温等方面进行控制。我项目部从审核施工方案入手，注重施工单位安全施工体系审查，确保方案与实际同步，在具体控制中，要求每个监理人员针对工程进展阶段不同，及时排查隐患，下发监理通知，对拒不整改的及时上报。本年度每月组织安全巡查不少于4次，确保安全处于可控状态。
3、加强资料管理，确保完整。
本年度要求每个监理人员增强资料管理意识，工程监理日记、监理月报按时编写，详实记录。工程资料要求及时签署及时收集，分类清楚。定期检查资料，对不完善的及时督促落实。
项目管理公司工作总结篇4
夯实管理基础
规范管理程序 加强过程监控
狠抓项目管理 各位领导、各位同仁：大家好！ xx年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额15375万元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。xx年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾xx年，产生这些问题的原因主要有以下几点：
1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄
xx年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。
2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出
在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。
3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。
针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，xx年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”， 工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心” ，管理团队要“齐心”。
一、管理规划要有“信心”
由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：
1、xx年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于**分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。
2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。
3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。
4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。
5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。
6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。
二、过程监控要有“恒心”
再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。xx年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安全、文明施工及ci综合检查。
①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合**分公司实际情况制定**分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。
②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，xx年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及ci、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。
③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。
2、项目成本监控
项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。
第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，**分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。
第二，督促项目部加强成本控制计划性
在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。
1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。
3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象， 对班组的各项罚款是否兑现等等。
4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。
在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。
三、工作指导有“耐心”
项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。xx年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、ci覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。
四、奖惩措施要“狠心”
领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。
五、管理团队要“齐心”
俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。xx年在项目管理部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目管理薄弱环节，切实履行项管部各项工作职责。
管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；xx年项目管理不是一句口号，更不会流于形式，xx年项目管理部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司 、分公司既定的工作目标，理清思路，排除干扰，使**分公司项目管理迈向一个新台阶。
项目管理公司工作总结篇5
高效利用时间
每个人的工作都存在差异，每个人的思想境界也各有不同。但是，上帝很公平地给了每个人一天24小时，因此我们提出管理时间。
管理时间是每个人都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
对于项目经理，事情多、工作琐碎，这样就需要养成每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上，要求本部门员工要把握主次、分清轻重缓急。这样，员工每天一到工作岗位上就能很快进入工作状态，把工作抓好。这样就提高了"工作时效"。
分清优先级
"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求员工思维要活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流，，特别着急，这时项目经理就需要安排资深人员进行相关的支持，如果客户需要，可提供面对面的现场交流，因为用户的需要就是一切。
总之，轻重缓急具有一定的灵活性、时间性、场合性，要视具体情况而当机立断，做好了可减少客户的抱怨。
立规矩
谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。规范的实施者既包括管理者，也包括员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二步、第三步就没有问题了。
正如我们日常工作，如果没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或那个问题是如何解决的，等大家都反映这件事，就有人开始琢磨怎样规范这项工作，让大家都按这个规定来做。
规定一出，大家就在这个基础上逐步完善工作，把工作做得更好。任何事情都是一样的道理，只要你想做，就会去规范这件事，每个人也就有了行为的准则。
准备会议
工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。
我们平常开的会议比较多，大大小小、各式各样的都有。那么，如何提高开会的效率，就成为大家关注的事情。
如果我们在会议之前把要开会的内容告诉所有人，让大家有所准备，开会时就可以直接切入主题，让每个人谈自己的思路，这样可以有效利用时间。
但在会议上，往往大家谈着谈着就跑题了，这时就需要会议的主持人能往主题方向引导大家的思路。此外，会议结束前，主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。
统计数据
统计数据，简单地说是工作量化，是总结工作最直接、最明了的方法之一。统计对于各项工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对缺欠加以改进。
对于基层的管理人员来说，数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。
有人会说，应用了分析但效果不大，问题就在于应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用、没有验证，怎么会知道分析是对的呢！因此，分析—应用—验证，三者缺一不可。
愿景、尊重、沟通
愿景每次开会公司都会给我们描绘一下愿景，公司现在……即将……将来是……对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。
因为这些与公司的每一个成员的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调三年规划。
尊重同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情来也会顺畅。
工作之余的沟通很关键，公司领导鼓励下属发言，但自己却不太发言，结果是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副“说话呀”的样子。
这种状况就会导致大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副“不要问我，我什么都不知道。”的样子。
所以，只要项目经理要鼓励大家把话说出来，大多数时候，尽管很难获得到他们的回应，如果现场里有一两个人敢勇于表达自己的意见，就算不错。
沟通“说出来”是沟通的最基本原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。
如果在一个团队里，每个人都必须要透过猜测才能了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是团队里的一员，相信每天陪着你的一定是强烈的无力感。
项目经理要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。
此外，项目经理的立场要明确，不能别人怎么说，就怎么做。如果那样，员工以后有问题，就不会问你，而且对你逐渐失去信任。因此，项目经理一定要有立场，在立场发生变化的时候要和员工做好沟通。
定目标
一件事情的好与坏，如何去评价，首先要看所定目标是否合理性。合适的目标对每个人、企业都有好处，员工不会有太大的压力，就会安心努力地工作。企业每年都会有稳步的积累和发展。
定目标对我们每个人说是再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的目标有多少呢？
目标要靠人来执行，执行过程中会有各种各样的评价，严格地说就是考核和监督。员工努力地工作，到每个月底公司收集数据进行评估和考核，到年底公司检查是否完成年初订立的目标。
关键在于怎么学
不管你在学校学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事与本专业临近的工作，有的甚至与本专业搭不上边。
从事本专业的人未必就有好的成绩，从事非本专业的人也有很多人打出一片天空。因此，关键不是你现在会什么，而是你怎么学。
培养人才
培养人才的关键在于留住人才，留住人才有三个因素：能力、价值观、人生志趣。能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度两个方面。
知识可分为内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到、学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。
公司总是要经过选拔招聘找到适合自己的员工，员工进入公司后像小树苗一样被培育，初长成就要考虑如何使用，经过一系列的洗礼，员工就有了一定的想法。因此，如何留住人才是公司要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下，留住人才更难。
团队建设
随着其他公司技术能力的提高，我们意识到，靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。
如何培养一个可以打胜仗的团队呢？首先要了解团队中每个成员，发挥他们的优势，挖掘其潜能，根据每个人的个性不同选择不同的岗位，让每个人在团队中都能发挥作用，项目经理就成功了一半，团队也就有了竞争力。
项目管理公司工作总结篇6
狠抓项目办理 各位带领、各位同仁：大家好！ 200x年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共结束交易额15375万元，创分公司历史新高，综合效益也大有进步。跟着策划范围的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目办理方面透暴露一些亟待办理的题目，如项目办理部人员变动频频，机构空置，办理根本薄弱，办理权限、职责不清，对项目贫乏有效的进程监控、教导。200x年局和公司对**分公司自营项目现场办理进行了屡次查抄，发觉了一些题目，此中有些题目都是不该产生的项目办理知识题目，只要项目平常加强自检自纠，有些题目就不会产生。回顾200x年，产生这些题目的因为紧张有以下几点：
1、项目办理轨制不健康，项目办理意识稀薄
200x年**分公司出台了一系列办理轨制，但有关项目办理轨制却不多，办理集约程度不高，履行力不敷，项目本钱办理意识欠缺，质量、安定意识稀薄。
2、进程监控流于式样，“人情化”办理比较凸起
在客岁的项目办理综合查抄中，**分公司项目得分不尽抱负，有些项目对班组技巧交底、安定交底做得很不敷，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控每每流于式样，乃至敷衍了事，以致产生了很多质量题目、安定隐患。项目部对项目办理人员要求不严，项目办理人员对班组要求不严，办理轨制偶然成了一种安排，“人情化”办理特别广泛。
3、项目未建立有效鼓励机制，m惩办法不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还差别程度地存在项目办理中。
针对前期项目办理存在的一些薄弱关键，联合分公司年度工作目标，200x年分公司项目办理部工作思路及重点可用“五句话”概括综合，那便是办理筹划要有“决议信念”，进程监控要有“恒心”， 工作教导要有“耐烦”，m惩办法要“狠心” ，办理团队要“齐心”。
1、办理筹划要有“决议信念”
因为前期项目办理部效用流失，民气浮动，要尽快扭转被动场面，项目办理部全部人员要建立决议信念，要富裕深信在公司、分公司带领下，在公司总部项目办理部教导和赞成下，尽快把分公司项目办理部建成一个本能机能健康、人员干练、办理高效，对项目能起直接赞成和保险效用的强有力的本能机能部分，为了兑现这个目标，详细有以下几方面的筹划：
1、200x年分公司项目办理部将遵循公司项目办理部根本办理轨制，尽快构成得当于**分公司实际环境的办理架构、办理系统，正如孙总所要求的，在办理的各个方面、各个层次、各个关键都有章可循，有章必循，对项目办理要真正做到每桩事变有人管，出了题目有人当，给企业造成吃亏有人赔。
2、根据办理系统，尽快建立适用、可操纵性的程序性文件、办理职责、权限别离、办理流程，促使项目各岗亭人员明了职责、工作典范，杜绝初级不对的再度产生，禁止工作失误给企业带来新的吃亏。重点是美满岗亭责任制，坚定技巧安定交底、进程监控、目标考核轨制。
3、本年力图与预算、项目部等部分一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料配置供给商信息库；三是较为美满的内部代价信息库，包括劳务、专业分包、材料配置等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择供给信息平台，也为内部项目本钱考核、投标报价供给靠得住根据。
4、美满项目办理m惩机制，真正做到奖优罚劣，进步项目部办理人员自动性、自动性、创设性，用心作好工作中的每个细节。
5、履行目标考核，按期查抄，有构造、不停止地展开项目办理查抄、评比活动，富裕建立项目办理部的势力巨子性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强办理，进步办理程度。
6、构造充裕多彩的岗前、岗亭培训活动，经过议定个人自学与社会助学相联合，岗亭培训与技巧操练相联合，专业技巧与办理意识相联合，使项目办理人员渐渐成为交易本质过硬、工作本领较强的多面手。在前提允许环境下，采纳岗亭轮换、一人多岗等方法兑现项目办理人员的良性互动，渐渐建立一个知识布局公道、专业互补、有奇迹心的人才步队。
2、进程监控要有“恒心”
再好的轨制，如果不加强进程监控，就会流于式样；项目进程监控是动态、长期的进程，不能两天捕鱼，三天晒网，贵在有始有终。200x年项目办理部工作之一是增刚强目监控力度，有始有终、不停止地对项目进行查抄、考评。重点作好以下几方面的监控：
1、项目进度、质量、安定、文明施工及ci综合查抄。
①查抄时候：根据公司项目办理查抄考评轨制联合**分公司实际环境订定**分公司项目办理综合查抄细则，今后凡上海片区项目，项管部每个月进行一次周全查抄；对上海片区以外项目每二个月进行一次周全查抄，如有其他特别环境，要构造专项查抄。查抄要构成一种轨制，不管碰到坚苦、任何阻力，都要坚定下去。
②查抄范畴：总公司项目办理综合查抄表特别周全，200x年分公司项管部工作重点便是落实这些根本轨制，严厉根据上述内容、要求对各项目标进度、质量、安定、文明施工及ci、资料等方面进行查抄评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相干人员切身长处精密联合，检点东西应涵盖自营和联营项目。
③针对查抄发觉的题目和隐患，项目办理部当场发出整改关照单并严厉监督是不是完全整改。凡对分公司项目办理部发起的整改定见不珍视，不睬睬，整改不完全，乃至采纳完全抵拒的立场，项目办理部将采纳必要伎俩对项目部及直接责任人员进行惩罚；对项目办理较好、题目较少的项目同时要赐与表扬和得当嘉奖。
2、项目本钱监控
项目效益是细致筹谋出来的，项目本钱是用心省出来的，当前构筑市场低本钱竞争俞演俞烈，项目经过议定各种签证创设红利空间的机遇愈来愈少，施工企业要在竞争如此猛烈的行业里求糊口生涯、谋成长，务必要在项目本钱办理上下韶光，在项目本钱把握上要有前瞻性，并且项目本钱办理是一次性行动，在施工期间，项目本钱可否低落，有没有经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以本钱把握不但必要并且必须作好，特别是要作好本钱的事前把握。项目办理部对项目本钱把握要起到“把关、监督、纠偏”效用。
第1、把好项目劳务、专业分包、材料配置“准入”关，从泉源禁止进程“扯皮”现象，遁藏风险。
过去的经验教训报告我们，项目劳务步队的好坏在很大程度上决议项目标成败，到如今为止，**分公司自营项目有些劳务步队气力、诚信、办理及技巧程度尚可，但也有些劳务步队贫乏气力、步队松散、办理及技巧程度低下，另有些劳务步队老板玩“白手道”，纯洁一个“提蓝子”角色，对付这些五花八门、参差不一的劳务步队，在项目筹谋时，由项目办理部牵头，会同其他相干本能机能部分对已参加合格劳务分包商的劳务步队进行观察，从气力、资信、工程实例、办理及技巧水划一方面综合评估，从优选用；如果如今的劳务步队都不是最好选择，步队的选择还可采取发散性脑筋方法，从局、公司乃至上海本地、江浙一带施工企业中表现精良的步队选择。至于专业分包、大宗材料配置采购紧张把好“公约”关，重点是坚定招标及公约评审程序，作好带领决议计划的顾问；加强公约践诺的监控，禁止公约流于式样。以“互助、共赢、成长”立场处理劳务、专业分包、材料配置供给商等方面干系，才华真正作到项目和谐、顺利，禁止很多胶葛的呈现。
第二，鞭策项目部加强本钱把握筹划性
在项目开工前或施工进行中项目办理部要鞭策项目部根据阶段施工进度式样明细、详细的本钱筹划，包括每个分部分项工程的资本消耗程度以及每一项技巧构造办法的详细内容、资本消耗，救助项目部进步本钱领前分析、事前把握的本领。
第
3、加强本钱进程监督，及时采纳纠偏办法。
1、监督查抄公约的交底履行环境，促使项目办理人员熟悉公约相干条目，紧记公约紧张条目；使项目办理人员对项目有一个整体认识，在工作中作到有的放矢，有的放矢。
2、监督查抄项目签证环境，签证是不是及时，签证是不是有漏掉，签证的出力如何，签证是不是到达预期目标；查抄项目与业主、监理就工程变动、工作指令等是不是有书面确认文件。
3、会同合约预算部分查抄项目开工单是不是符合分包和谈要求，是不是存在乱开工现象， 对班组的各项罚款是不是兑现等等。
4、查抄材料配置采购筹划是不是及时完好；材料验收是不是定真、是不是有弊端；限额领料是不是坚定，班组超耗用料是不是罚款，是不是遭到教诲。项目材料汇总表、紧张材料节超分析表是不是及时供给。
在查抄进程中对项目部偏离公司办理系统或有迹象将要偏离轨道的情况，要及时加以禁止，促使项目部加强自纠自检，使项目办理早日走上良性轮回轨道。
3、工作教导有“耐烦”
项目办理部是一个本能机能部分，更多意义在于教导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看题目角度、办理侧重点大略与公司宏观面有抵牾或不同等的处所，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安定、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安定隐患令人堪优，即使偶尔过关，获得少量经济长处，但却损失了社会效益，进而丢掉潜伏策划市场，可谓得不偿失。200x年项管部将采纳一系列办法，救助教导项目部作好质量、安定、ci覆盖等方面费用预算，篡夺花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思维，保全大局，使项目质量、安定保险办法落到实处，切当保护中建企业形象。
4、m惩办法要“狠心”
带领是暖和的，而办理是严厉的，当代办理是“人道化”办理，但毫不是“人情化”办理。国有企业人才、技巧、办理等方面其实不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的办理效果实在比国企高，关键在于名营企业履行力特别强，有了富强的履行力，各种轨制、办法才华落到实处；所以国企项目办理要走上良性轨道，有必要抛开人情调皮，该奖的必定要及时兑现，该罚的决不将就将就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目办理各项轨制落到实处。
5、办理团队要“齐心”
俗语说得好，“民气齐，泰山移”，一个团队如果异国凝集力，将是一盘散沙，豪无战役力可言。200x年在项目办理部人员配备齐备后，我将以身作责，联合其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好项目办理薄弱关键，切当践诺项管部各项工作职责。
办理学“木捅”道理报告我们，一捅水可否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的健壮水温和密封程度；项目办理也是如许，只有夯实根本，项目办理平台才不至于垮掉；只有堵塞弊端，方能使我们办理结果不至流失；200x年项目办理不是一句标语，更不会流于式样，200x年项目办理部全部人员将联合同等、脚结壮地，根据公司 、分公司既定的工作目标，理清思路，清除干扰，使**分公司项目办理迈向一个新台阶。
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